Большие «подводные камни» в бесконечной лазури ДО, или попурри по собственным комментариям в блоге

Представленная статья статьей в полном смысле слова не является, так как целиком (за исключением таблицы, позаимствованной у «Компетентума») собрана из наших комментариев в блоге Алексея Королькова. Так что ничего, чтобы именно там, на том блоге, не было бы сказано раньше, в ней нет. Просто вся ранее «кусками» представляемая информация была упорядочена. Да, и про большие «подводные камни» добавлено.

Корпоративное обучение отличается от традиционного (ВУЗ) тем, что потребность в обучении определяется не самим обучающимся, а компанией, и оплачивает обучение сотрудника компания, а точнее - собственники, у которых на сумму понесенных на обучение затрат, уменьшается прибыль. Естественно, что собственникам хочется, чтобы эти инвестиции "отбивались" бы не с меньшей эффективностью, как если бы они эти деньги на депозит положили, и для них с их точки зрения инвестиции в персонал ничем не отличаются от инвестиций в другие активы, как материальные, так и нематериальные. Соответственно, ЛЮБОЕ обучение в компании должно преследовать цель либо снижения затрат, либо повышения доходов, иначе - "учитесь за СВОИ деньги"!
Поэтому эффективность (и, соответственно, изначальное целеполагание) любого учебного корпоративного курса необходимо оценивать с нескольких точек зрения:

1. передача знаний (знает/не знает) и
2. передача умений (может полученные знания применить/не может в своей конкретной производственной деятельности)
3. изменение поведенческих компетенций (делает/не делает).Начальная цель корпоративного обучения проста и совершенно похожа на ту, что предлагает традиционное образование - обучающий, пройдя курс, должен что-то знать такое, чего раньше не знал. Например, какова последовательность этапов при разработке стратегии, или существующие способы классификации затрат, или характеристики конкретного продукта. Задать эти целевые показатели и обеспечить их измерение достаточно просто. Это ответ на вопрос "ЧТО?". И способ передачи знаний может быть самый несложный - те же текстовые слайды (что не хотелось бы, но допустимо).

Первый большой «подводный камень», заключается в том, что в большинстве компаний НЕ СУЩЕСТВУЕТ детализированных программ развития сотрудников, опирающихся на их формализованные целевые показатели и профили компетенций, то есть определений того, а что, собственно, ДОЛЖЕН ЗНАТЬ тот или иной сотрудник на той или иной должности. Случилось так, что по неизвестной причине у нас на большинстве предприятий в руководстве HR-служб оказались сплошь психологи, и задать линейным руководителям правильные вопросы для хотя бы примерного «выстраивания» показателей, им оказывается не под силу, так как бизнес они себе представляют в большинстве случаев очень нечетко.

Идем далее по процессу разработки нашего курса. Как уже было сказано "чистое знание" само по себе мало кого интересует. Компании нужны "умения". Не просто знание "какие этапы необходимо пройти при разработке стратегии", а КАК ИМЕННО это сделать. То есть взять и разработать организационную стратегическую карту. Не просто знание, что есть "переменные и постоянные затраты", а КАК ИХ ОПРЕДЕЛИТЬ в конкретной производственной деятельности. Не просто знание характеристик продукта, а УМЕНИЕ ПРЕЗЕНТОВАТЬ их потребителю.

Соответственно, для того, чтобы обучаемый понимал КАК он должен применить полученные знания, нужны примеры, кейсы, пояснения и ответы на вопросы. Курс корпоративной программы обучения обязательно должен демонстрировать (наглядно, а не на словах!) практическое применение передаваемых знаний на конкретном рабочем месте сотрудника, отвечать на вопрос "как?"

Второй большой «подводный камень» корпоративного обучения заключается в том, что не только лучшая практика, демонстрирующая и передающая опыт того, как лучше всего реализовать то или иное действие, но и простые стандартные процедуры, иначе «стандарты деятельности» сотрудников в большинстве компаний не существуют (подобно личным целевым показателям, профилям компетенций, неформальным аттестациям и оценкам). С рабочими специальностями дело обстоит лучше, но с тем, что называется «административно-управленческий персонал» - часто очень плохо. То есть, чтобы «добраться» до неформализованных, но необходимых для успеха компании профессиональных знаний, предварительно следует проделать немалую работу по их поиску, «извлечению», систематизации и очень часто - формализации. И поэтому либо надо самому быть экспертом в том, чему учишь, обходясь наблюдениями и правильно поставленными вопросами, либо отвлекать носителя этих знаний от его производственной деятельности.

Возвращаясь с процессу разработки курса, определяем, что любая корпоративная программа обучения обязательно должна оцениваться и 1) с точки зрения достижения цели передачи знаний, и 2) с точки зрения перевода этих знаний в умения. А здесь существует простая закономерность - чем наглядней курс, тем больше усвояемость передаваемых знаний и умений и тем меньше времени требуется, чтобы эти знания и умения обучаемый приобрел.

Кроме всего прочего нельзя забывать и об особенности методологии обучения взрослых, выражаемой, прежде всего в том, что обучающимся для усвоения полученных знаний, необходимо получить непосредственный практический опыт, или хотя бы увидеть как это делают другие.

Использование средств быстрой разработки для подготовки электронных курсов, оправдано в таких случаях, например, как: подготовка адаптационных курсов, курсов по часто изменяющимся продуктам, курсов по нормативным требованиям – по тому же самому противодействию легализации или для инструктажа по охране труда. То есть там, где измерение инвестиций в обучение персонала либо неважно (адаптация, например), либо очевидно (отв.сотрудник по ПОД/ФТ свое рабочее время на инструктаж не тратит - и то хорошо). Либо при разработке курсов, где прямая передача навыков не предусматривается – устройство оборудования, например. Но визуализация и в этом случае необходима.Но когда обучение проводится с целью повышения эффективности работы персонала, а не из-за любви к чистому знанию или отчетности перед инспектирующими органами (Центробанк, Гостехнадзор), тут простыми инструментами быстрой разработки и презентациями не обойдешься. Чтобы ИЗМЕРЯЕМО изменить поведенческие навыки или повысить производительность персонала в результате полученных знаний, необходимо применение более активных элементов обучения, чем PowerPoint.

Евгений Бушуев (компания «Компетентум») представил замечательную матрицу оценки существующих методов реализации электронного обучения с точки зрения различных критериев, которую я привожу далее:



Несложный анализ этой матрицы показывает, что если речь идет о передаче обучающемуся знаний того ЧТО ОН ДОЛЖЕН ДЕЛАТЬ В УСЛОВИЯХ КОНКРЕТНОЙ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ, (а не в какой-то абстрактной ситуации), то по критериям, определяющим именно успех применения (а не просто получения) знаний, то есть по таким как:

• «использование полученных знаний, отработка навыков»,
• «мотивация и изменение отношения»,
• «настройка под конкретный проект»,
• «моделирование типичных ситуаций» и
• «наглядное представление сложных процессов»,

очевидно превалируют «уникальные практикумы-модели», «мультики» и «ролевые игры».

И здесь мы приходим к тому, что зачастую, по нашему мнению, производители СДО и средств быстрой разработки, предлагая свои продукты, не совсем, прямо скажем, откровенны со своими заказчиками. Не то, чтобы они прямо лгали. Нет, просто они кое о чем не договаривают.

Вы - разработчик LMS. Вы приходите в компанию-потенциальному заказчику и предлагаете купить СДО. Заказчик обосновано спрашивает: "Зачем мне шкаф без книг?". Вы говорите - с "книгами" нет проблем - вот переводные от SkillSoft'а, а вот средства быстрой разработки - специалисты Вашего предприятия теперь все могут сами подготовить. Но при этом забываете предупредить о том, что по данным западных исследований в 70% случаях обучающиеся "не доходят" до конца начатый электронный курс по причине того, что текстовый контент, который действительно с помощью данных инструментов могут быстро разработать специалисты компании, очень способствует засыпанию на рабочем месте.

И вот тут перед нами появляется третий большой «подводный камень» - возможности внутренних подразделений компании создавать электронные продукты, обеспечивающие достижение всех вышеперечисленных критериев, а именно: использование полученных знаний, моделирование типичных ситуаций, наглядное представление сложных процессов и т.д.

Мы абсолютно уверены, что средства быстрой разработки нужны и полезны. Мы совершенно согласны с тем, что на предприятии могут (и обязательно должны) работать профессиональные спецы, способные сами с помощью данных инструментов делать качественные учебные программы.

Однако успех сопутствует применению простых средств разработки ТОЛЬКО В СЛУЧАЕ, если в компании 1) уже есть подготовленный профессионал, понимающий что такое обучение вообще и e-learning в частности, 2) этот профессионал понимает как работает бизнес и, соответственно, может помочь линейным менеджерам (и предметным экспертам) составить программу развития и оценки их сотрудников, 3) у этого профессионала достаточно статуса (или доверия руководства компании), чтобы задавать другим неприятные вопросы и добиваться их решения, то есть разруливать возникающие проблемы. А в подавляющем большинстве случаев достигнуть наличия всех этих компетенций может только команда из нескольких специалистов одновременно.

А если развивать «сюжет» дальше и предположить, что компания решит не просто текстовые слайды, а полноценные ролевые игры и уникальные практикумы-модели (иначе – симуляции) делать (неважно симуляции чего – тех.процесса, отдельных производственных операций, процесса продаж, обслуживания или внутрикорпоративных коммуникаций), то создание этих более сложных элементов опять предполагает наличие команды, так как не может один специалист быть о семи головах.

И куда ни кинь - получается команда! Несколько человек! А когда речь идет уже о нескольких сотрудниках, содержание такой "компании" внутри предприятия может обходиться "в копеечку". Плюс ПО – Macromedia Flash, Adobe Captivate, Maya, 3DS Max, программы работы с растровой и векторной графикой, программы обработки видео и работы со звуком, и много чего еще. Плюс оплачиваемое время линейных менеджеров и предметных экспертов, отвлекаемых от своих непосредственных обязанностей. В этом случае затраты на привлечение провайдеров со стороны могут быть существенно более экономным решением.

Но об этих существующих «подводных камнях» разработчики СДО (и текстовых слайдов) не любят распространяться. Более того, некоторые из них вслух говорят о том, что звук, видео, интерактивность и т.д. – это совершенно лишние и ненужные «навороты», которые создаются с единственной целью – заказчика на «побольше денег» раскрутить или сместить «внутренних» разработчиков в компании. И учат создавать «простые» и «экономные» решения там, где надо говорить об измеряемых показателях эффективности обучения и изменении поведенческих компетенций. Lern21 правильно написал: «Вся разница в том, что надо создавать не библиотеки, а менять навыки». Да, именно в этом вся разница. Как пример – «кейс с банковским тестом». Если вернуться к выше приведенной таблице, то данный формат находится где-то посередине между «иллюстрированными слайдами» и «текстовыми вопросами», явно «не дотягивая» даже до «стандартных практикумов», и набирает наименьшее количество баллов по сравнению со всеми остальными форматами электронного обучения. А ведь в данном случае требуется передать КОНКРЕТНЫЙ навык. Хотя, впрочем, целевая группа, сам конкретный навык, и показатели измерения «достиг/не достиг» или хотя бы «правильно/не правильно» в представленном кейсе также четко не определены. И при этом, разработчик не стесняясь называет данный кейс «имитатором». Если это не профанация, тогда что?

Вот на этом месте мы и остановились в своей дискуссии в блоге.

P.S. Кстати, «руки чешутся», используя приведенную матрицу рассчитать пропорцию «затраты/выгоды» для основных блоков корпоративного обучения: стратегия, финансы, маркетинг и продажи, производственный менеджмент, общий менеджмент. Иначе говоря, какие именно методы электронного обучения наиболее ВЫГОДНО использовать компании для передачи тех или иных знаний и навыков.

Алексей, ответы на Ваши вопросы.

1. Почему все больше профессиональных разработчиков курсов сами используют средства быстрой разработки. Вот Вы, например, и многие другие.

Мы Articulate не просто используем, мы его нежно любим, особенно после того, как он сделал возможности бренчинга, мы его «бета-тестеры». Но, если Вы смотрели наши работы, это все-таки оболочка, в которую зашиты элементы, сделанные в гораздо более сложных программах. И плюс - возможность выгрузки в SCORM опять же, мы же не программисты.

2. Каким тайным знанием и возможностями обладают профессионалы?

• Знанием как «обсчитать» экономический результат для предприятия от проведения любой разработанной ими учебной программы.
• Знанием, что взрослые люди учатся через опыт, умением транслировать и создавать возможности для переживания этого опыта.
• Знанием как довести проект до конца и сделать его успешным, как с коммерческой, так и с эстетической точки зрения (те самые «прекрасность форм плюс богатство содержания», цитируя Андрея Дюсмикеева.).

То есть иначе – умением во время увидеть и не разбиться о «большие подводные камни», перечисленные выше. Мы – именно за такой профессионализм, а уж «внутри» компании работает профессионал, или «вовне», и какие средства разработки использует - совершенно неважно. Нет ничего более приятного в нашей работе, чем совместно работать с настоящими «внутренними» профессионалами.

3. Если не обладают, то тогда это называется аутсорсинг. Индусы делают это за $25 в час, только к счастью для нас не знают русского :) Может и нам честно называть свою профессию?

Начать с того, что аутсорсинг это не профессия сама по себе, а способ использования чужих профессиональных знаний.

Aутсорсинг (от англ. outsourcing: внешний источник) — передача организацией определённых бизнес-процессов или производственных функций на обслуживание другой компании, специализирующейся в соответствующей области. В отличие от услуг сервиса и поддержки, имеющих разовый, эпизодический, случайный характер и ограниченных началом и концом, на аутсорсинг передаются обычно функции по профессиональной поддержке бесперебойной работоспособности отдельных систем и инфраструктуры на основе длительного контракта (не менее 1 года). Принцип аутсорсинга: «оставляю себе только то, что могу делать лучше других, передаю внешнему исполнителю то, что он делает лучше других». (Википедия)

Я правильно понял, что индийцы – это например, «TATA Interactive» или «Emantras»? С «TATA» мы долго общались, они действительно недорого делают классные работы, но ИСКЛЮЧИТЕЛЬНО в случаях, когда им четко сформулировано техзадание. Это не совсем аутсорсинг. Больше похоже на массово организованный фри-ланс :).
И еще. Сравним case study «Accenture» (они-то как раз аутсорсят обучение как бизнес-процесс) или даже «Disney Institute» и case study «Emantras». Последний пресс-релиз «DI»: «…К нам обратился Аэропорт Майами. Мы им помогли. За год в рейтинге удовлетворенности J.D.Powers он поднялся с 14 места на шестое». А вот пресс-релизы той же «TATA Interactive»: «Bank N заказал нам курс. Мы сделали. Использовали Flash и еще что-то». Разницу чувствуете? Все-таки две эти компании работают на разных уровнях.

А вообще, Алексей, не могли бы все-таки разъяснить, что ЭТО делают индийцы за $25 в час? Данный вопрос в нашем коллективе вызвал большой ажиотаж…:)

4. Learn21 очень любит симуляции и виртуальные миры. Я их сам очень люблю - новости про них читаю и иногда здесь размещаю. Но на каждый реально используемый в корпоративной практике виртуальный мир приходится 100 инсталляций LMS с обычными self paced курсами. Все идиоты?

Симуляции и виртуальные миры – все-таки разные вещи. Про виртуальные миры никто из нашей компании нигде не писал – чтобы что-то писать, надо детально разобраться. Нас тоже очень интересует эта тема, но пока практики применения мало. Вопрос про что?

Если про симуляции (или серьезные игры) - это к нам. Если про виртуальные миры – нет, не к нам.

5) Почему у сложных задач обязательно должны быть сложные решения? Нет ни одного примера, доказывающего обратное? Про американских космонавтов и шариковую ручку помните?

Вариант ответа 1. Пример некорректен. В приведенном Вами случае изящным и простым был метод решения проблемы – «найти что-то, что работает/пишет без использования жидкости», то есть обойти то, на чем зациклились американцы. А сам используемый инструмент был все-таки технологически достаточно сложен – ведь вместо карандаша можно было вообще углем писать. Я так про это и написал – что простота педагогических приемов не всегда означает простоту используемых инструментов. Впрочем, последний вопрос отношу больше к области философии, в которой не силен.

Вариант ответа 2. За подробностями – к lern21, «он первый написал» :)

"Практика пилотирования": Разработка и реализация программ обучения

Как уже упоминалось, в компании был разработан и регулярно проводился внутренний тренинг по продажам. Проводился тренинг чаще всего руководителем отдела продаж и, как правило, для новых сотрудников компании. Однако, как показали наши исследования, внутренний тренинг не развивал презентационные навыки и навыки убеждения до ожидаемого уровня и не переводил эти навыки в практику продаж. Фактически, этот тренинг представлял из себя «вводный курс по продуктам компании». Очевидно было, что причиной низкого уровня развития навыков являлось практически полное отсутствие стандартной модели продаж, что не позволяло развить навыки сотрудников до необходимого уровня.

Иначе говоря, специалисты по продажам могли, «закрыв глаза», оттараторить основные технические характеристики продукции, но совершенно терялись в ситуации, когда клиент, например, начинал им возражать или сравнивать с конкурентами. Кроме того, специалистам по продажам явно не хватало системности в реализации их деятельности, иначе говоря – теоретической базы, на которую они могли бы опереться в планировании и осуществлении продаж. Против них «играла» и неуверенность в собственных силах: основными лицами, принимающими решение о покупке, на предприятиях-заказчиках были главные инженеры. Разговаривать с ними «на равных» могли далеко не все специалисты по продажам. В результате, в ходе подробного обсуждения с руководителями компании, были отобраны и утверждены основные темы программы обучения – в формате семинаров и тренингов на отработку необходимых навыков.

Темы семинарных занятий:

1. Процесс принятия решения о покупке в секторе B2B: участники процесса покупки, закупочный центр, стадии принятия решения о покупке, организация повторной покупки, расширение отношений.
2. Виды деятельности, связанные с продажей: факторы работы специалиста по продажам и некоторые виды деятельности, связанные с ними, сравнение продаж на розничном и промышленных рынках, типы продаж на промышленном рынке.
3. Стадии процесса продажи: выявление потенциальных клиентов, входящий и исходящий теле-маркетинг, установление отношений, квалифицирование потенциального клиента, торговая презентация, заключение сделки, отслеживание процесса выполнения заказа, обеспечение надлежащего использования, послепродажное обслуживание.
4. Продажа – возможные подходы: подход «стимул – реакция», подход «стадии изменения отношения к возможной покупке», подход «удовлетворение потребности», подход «решение проблемы».
5. Расширение отношений: повторные продажи и усовершенствованные товары, продажа полной товарной линии, перекрестная продажа.
6. Принятие на себя определенных обязательств – «предпочтительный поставщик» (preferred supplier), стандарты качества и безопасности.
7. Адаптивный сбыт.

Темы тренинговых программы:

1. Навыки успешной презентации: создание ресурсного состояния, формирование первого впечатления, звуковой и визуальный каналы, вербальный контакт, использование комплимента, основные типы клиентов и стратегии поведения специалиста по продажам с каждым из этих типов.
2. Техника опроса SPIN: виды вопросов, техника «ежа», приемы активного слушания, прием «эхо», прием «резюме», прием «логическое следствие», прием «уточнение», невербальное сопровождение, эмоциональное повторение, приемы психологической «подстройки», стандартная модель продажи.
3. Методы работы с возражениями: 13 стандартных возражений, классификация возражений: «сопротивление изменениям», «сопротивление цене и расходам», «сопротивление техническому решению и/или коммерческому предложению», «сопротивление насыщения», «сопротивление эмоционального характера», «сопротивление, вызванное негативным опытом», общие принципы диагностики возражений, приемы работы с различными типами возражений.

«Практика пилотирования»: Целевые показатели и профили компетенций

Анализ потребности в обучении

В реализуемом проекте фактически вся первая – исследовательская – стадия была этапом анализа потребности в обучении. Теперь у нас на руках были:

1. Целевые показатели деятельности:

a) для компании в целом,
b) для головного филиала (на момент проведения проекта компания имела 12 филиалов в различных регионах России, но они прямо не участвовали в реализуемом проекте – все работа шла только в головной компании),
c) для подразделения (отдел продаж),
d) для специалистов по продажам;

2. Профиль профессиональных компетенций к должности специалиста по продажам;
3. Интервью с каждым специалистом по продажам, представляющее нам самооценку его деятельности;
4. Результаты наблюдений за сотрудниками, собранные консультантами «в полевых условиях» - при работе в отделе продаж и на выездах к клиенту;
5. Письменные свидетельства руководителя отдела о профессиональном уровне каждого сотрудника.

Теперь на руках у нас было все необходимое, чтобы провести GAP-анализ, иначе говоря, для каждого сотрудника определить «разрыв» в требуемых и наличествующих компетенциях.

Определение целей

С целями обучения также проблем не было - они четко «укладывались» в цели проекта:

• рост объемов продаж;
• рост рентабельности продаж;
• упрочение отношений с клиентами;
• реализация выбранной стратегии развития бизнеса;
• наглядно демонстрируемые, высококачественные навыки продаж;
• постоянное и эффективное развитие специалистов по продажам;
• определение требуемого уровня результатов и измерение прогресса торгового персонала.

Предстояло выбрать показатели, представляющие возможность оценить приближение или удаление от выбранных целей, а так же определить их «пороговые» значения. В итоге, были утвержден список показателей (мы представляем только некоторые из них):

Стратегическая цель: Рост объемов продаж в стоимостном выражении.

1. Показатель, характеризующий достижение цели: Объем доходов. Целевое значение показателя: Рост до конца года min на 40% по сравнению с прошлым годом. Источник данных: Управленческий отчет о прибылях и убытках.

2. Из теории маркетинга хорошо известно, что сам по себе показатель роста объемов в сравнении с данными прошлых периодов еще ничего не значит. Если при существующем росте объемов продаж компании выясняется, что рынок растет быстрее – это означает только одно: доля компании на рынке сокращается. Поэтому необходимо было дополнительно в поддержку выбранного показателя использовать показатель, дающий возможность сравнить себя с конкурентами. В качестве индикатора был выбран показатель относительной доли рынка. (Относительная доля рынка — это отношение рыночной доли компании к рыночной доле крупнейшего на рынке конкурента). Источник данных: Для этого показателя была выбрана поквартальная аналитика по отраслевым отчетам одного из маркетинговых агентств.

Стратегическая цель: Рост рентабельности продаж.

1. Показатель, характеризующий достижение: Рентабельность доходов по операционной прибыли. Следует заметить, что так как предприятие имело широкий ассортимент продукции, руководством компании было рассмотрено и, в итоге, принято наше предложение о переходе в управленческом учете на метод Direct Costing, в котором постоянная часть производственных затрат, административные затраты и затраты на сбыт относятся на финансовый результат периода. Переход на этот метод учета затрат позволил специалистам по продажам в оперативном режиме видеть рентабельность своих сделок и стараться осуществлять продажи наиболее прибыльных продуктов компании.Целевое значение показателя: Не ниже 47%. Источник данных: Оперативные отчеты системы управленческого учета.

2. Однако нельзя пытаться получить прибыльность любой ценой – необходимо чтобы она «уравновешивалась» ликвидностью. Иначе мы получим то, что сегодня имеет мировая финансовая система – глобальный кризис неплатежеспособности. Никогда нельзя забывать «золотое правило» финансового рычага – использование чужого капитала повышает рентабельность собственного, только в случае, если у вас хватает прибыли для погашения возникающих обязательств. Поэтому специалистам по продажам был задан еще один показатель, «уравновешивающий» рентабельность, и не дающий получать прибыль «любой ценой» - процент своевременно оплаченных счетов. Иначе говоря, был задан «пороговый» уровень дебиторской задолженности. Источник данных: программа «1С-бухгалтерия».

Стратегическая цель: Упрочение отношений с клиентами.

1. Показатель, характеризующий достижение: Число «премиум»-клиентов. В «премиум»-сегмент попадал клиент, осуществлявший в течение определенного срока покупку продукции компании на определенный объем. Целевое значение: До конца года количество «премиум»-клиентов должно было составить не менее 30 организаций. Источник данных: CRM-система.

2. Показатель, характеризующий достижение: Доходы от контрактов на условиях единственного поставщика снабжения. Целевое значение: До конца года доходы от контрактов на условиях единственного поставщика снабжения должны были вырасти с 1,2% до min 5% в общей сумме доходов компании. Источник данных: CRM-система, данные управленческого учета.

И так далее. Соответственно, все эти утвержденные целевые значения для компании проходили декомпозицию сначала на уровень бизнес-единицы (показателей головной компании), потом – на уровень подразделения (отдел продаж), и, наконец, - на уровень отдельного специалиста по продажам.

В части поведенческих профессиональных компетенций. При создании шкал оценки компетенций возможны два подхода:

• использование традиционных оценок, например по 10 бальной или пятибалльной шкале;
• использование детальных описаний различных уровней поведения.

Мы использовали второй метод - каждой поведенческой модели были определены 5 уровней. Определялась важность (низкая, средняя, высокая) каждой из них для достижения успеха и для каждого сотрудника отдела продаж выставлялось ожидаемое изменение до конца года в сравнении с первоначальным уровнем. Например:

Компетенция: Ориентация на клиента.Относительная важность: Высокая.Определение: Постоянное удовлетворение желаний и потребности клиента.

Уровни:

1. Реагирует на жалобы. Своевременно реагирует на жалобы клиентов. Информирует клиентов о том, как идет работа с их жалобами.
2. Поддерживает и развивает взаимоотношения с клиентами. Знает о потребностях клиентов и умеет их удержать. Уделяет внимание качеству сервиса, внимательно выслушивает клиентов и спрашивает, удовлетворены ли они. Постоянно проводит опросы клиентов.
3. Развивает отношения с клиентами. Ставит себя на место клиента. Развивает взаимоотношения с клиентами и постоянно предпринимает меры для повышения удовлетворенности клиентов.
4. Действует как партнер. Понимает ситуацию клиента и находит для нее подходящее решение. Клиенты рассматривают его как партнера. Принимает на себя персональную ответственность за решение проблем клиента.
5. Предпринимает дополнительные действия. Транслирует потребности клиента в улучшения предлагаемого продукта или процесса, в том числе – в новые разработки. Действуя как партнер, делает это по собственной инициативе, а не под давлением клиентов, но при этом консультируется с ними.

Соглашение об ожидаемом изменении: Поэтапно перейти с уровня 1 на более высокие уровни. К концу года достигнуть min уровня 3.Поддержка в развитии компетенций: Проведение обучения основным этапам продажи и расширения отношений с клиентами на рынке B2B.

Были использованы профили (с 5-уровневым ранжированием) для следующих компетенций специалистов по продажам:

• Целеполагание;
• Достижение ресурсного состояния;
• Выбор подходящего способа первого контакта;
• Разработка плана работы с потенциальным клиентом;
• Тайм-менеджмент;
• Управление территорией;
• Управление контактами и возможностями;
• Планирование работы с возражениями;
• Понимание продуктов и услуг организации;
• Знание отрасли;
• Знание конкурентов;
• Знание потребителя;
• Образ предприятия;
• Лояльность к организации;
• Лояльность к менеджменту компании;
• Лояльность по отношению к команде.

«Учим мат.часть»: Разработка программ обучения персонала

Анализ потребностей

Отправной точкой в формировании корпоративных программ обучения является анализ реальной потребности в обучении. В большинстве случаев на предприятиях эта потребность определяется непосредственным руководителем – линейным менеджером, который, ежедневно наблюдая деятельность своих подчиненных, решает какие из их компетенций требуют дополнительного развития.

Как правило, анализ потребностей в обучении опирается на формализованные «стандарты работы», анализ содержания конкретной работы и, собственно, должностные инструкции того или иного сотрудника. Индивидуальный план работы для каждого сотрудника включает в себя две группы показателей:

1. целевые, количественные, каскадированные из стратегических целей компании через промежуточные целевые показатели подразделения, и
2. поведенческие, качественные, формируемые по ранжируемым уровням.

После анализа и определения того, какие знания и навыки необходимы для достижения целевых и поведенческих показателей каждого конкретного сотрудника, формируется его программа развития.

Еще одним хорошим методом определения потребности в обучении является опрос клиентов с помощью анкет, содержащих вопросы, что им нравится и не нравится в действиях торгового персонала.

Определение целей

Постановка целей по методу «SMART» - конкретных, достижимых, реалистичных, конечных во времени и поддающихся измерению – основная составляющая любой программы обучения. Цели должны формулироваться достаточно просто. Основное требование к ним – они должны быть количественно измеримы. В этой связи требуется ответить на несколько вопросов: Что именно мы собираемся измерять? Как мы собираемся проводить наши измерения? Когда мы собираемся это делать и с помощью каких инструментов мы будем проводить наши измерения? Процесс сбора данных – это «золотой ключ» к проведению оценки эффективности программ обучения.

Разработка и реализация программ обучения

На этом этапе определяется основная тематика обучающих программ, а также основные методы обучения. Если темы обучения формируются на основе требуемых знаний и навыков, то методы обучения «подстраиваются» уже под конкретные темы. Чаще всего компании используют такие методы как: обучение непосредственно на рабочем месте (on-the-job-training – OJT), индивидуальный инструктаж (коучинг), занятия в классах, обучающие мероприятия в компаниях, специализирующихся на обучении.

«Практика пилотирования»: Отчет по итогам проведенного аудита

Полный отчет, представленный высшему руководству <…> - заказчику проекта, состоял из двух частей и включал в себя: 1) Описание 32 основных выявленных проблем, существующих в системе управления предприятия. 2) Рекомендации по итогам проведенного аудита.

Представленные рекомендации полностью охватывали проблемы, выявленные в компании, и имели следующее содержание:

a. Вводные положения.
b. Планирование сбыта.
c. Количественные цели и анализ полученных результатов.
d. Организация системы продаж.
e. Система поддержки процесса продаж.
f. Управление отношениями с клиентами.
g. Процесс продажи.
h. Мотивация.
i. Выполнение производственного заказа.
j. Обучение необходимым навыкам специалистов отдела.
k. Атмосфера сотрудничества и внутреннего соревнования.

Как можно видеть, обучение специалистов по продажам являлось лишь одним из пунктов в общем списке рекомендаций, подготовленных консультантами, и было тесно связано со всеми другими предложениями по изменению существующей ситуации. В презентации, подготовленной для представления полученных результатов аудита, в стороне не осталась ни одна из составляющих общей системы управления. Стратегия, оперативное управление, финансы, производство, управление персоналом - «места контактов» этих систем с системой маркетинга и продаж были рассмотрены с максимально возможной детализацией.

К чести высших руководителей компании они не стали оправдываться или закрывать глаза на выявленные проблемы. После первой реакции «Не может быть! Неужели у нас и в самом деле все так плохо?!» и последующего бурного обсуждения, генеральным директором было озвучено итоговое заключение:

- Что ж, конечно, тяжело признавать, что мы не идеальны. Но, собственно, именно для того, чтобы получить внешнюю независимую оценку происходящего в нашей компании и, по возможности, профессиональное экспертное мнение, мы и пригласили консультантов. Теперь эта оценка у нас в руках и только от нас зависит, что мы будем делать дальше. Может быть, для кого-то эта оценка выглядит неожиданно и неприятно, но надо признать, что практически все, что изложили нам консультанты, не является для нас новостью. И, видимо, действительно пришло время осознать существующие у нас проблемы, «проговорить» их и, наконец, начать их решать. Давайте «примем к сведению» результаты аудита, который провели для нас консультанты и сосредоточимся на том, что нам делать дальше.

После столь «направляющей и вдохновляющей» речи все участники встречи постарались забыть о своих «местнических», функциональных интересах и с искренней вовлеченностью начали пункт за пунктом обсуждать подготовленные предложения.

Забегая вперед, скажем, что в итоге была реализована бо’льшая часть этих предложений. Мы не будем останавливаться на изменениях, проведенных, например, в системе планирования доходов, расчета рентабельности продаж и расчета скидок на продукцию, ценообразовании, процессах подготовки заказа в производство и отслеживании сроков производства, системе мотивации специалистов по продажам и т.д. В короткие сроки была проделана огромная работа по изменению существующей ситуации. И следует заметить - сделана она была силами самих руководителей и сотрудников компании, а не консультантами.

Мы же, как и должны были, сконцентрировались на вопросах обучения и подготовки торгового персонала. Были консультантами – стали бизнес-тренерами. Но так как целью проекта являлось не просто обучение персонал, а значительное увеличение объемов продаж и прибыли, то, скорее всего, без одновременно проведения соответствующих изменений в системах, «поддерживающих» продажи - финансовой, мотивационной, стратегической, а также в производственно-технической - мы бы не получили запланированных результатов. Теперь же у специалистов по продажам «тыл был прикрыт». Нельзя уже было сослаться на то, что в чем-то существующая система управления не поддерживает продажи. Конечно, она была еще далека от идеальной, но основные «завалы» в межфункциональном взаимодействии различных служб были «разобраны». Теперь и в самом деле, успех компании во многом определялся личными способностями, знаниями и навыками специалистов по продажам. Итак, пришло время нам заняться их обучением.

«Учим мат.часть»: Презентация предложений руководству компании

После проведения аудита, включающего в себя этапы анкетирования, интервьюирования, наблюдения и письменного свидетельствования, приходит время одного из самых важных этапов проекта – этапа заключения союза с руководством в проведении изменений и утверждения программы действий для решения существующей проблемы.

Цель данного этапа – убедить руководство в необходимости перемен внутри компании. Именно на этом этапе, как правило, возникает проблема «неоправданных ожиданий». Подписывая договор, руководство компании исходит из того, что вот сейчас консультанты все проанализируют, разберутся каких знаний и навыков не хватает сотрудникам компании, передадут необходимые знания и обучат использованию навыков персонал и… И все – проблема решена! А тут вдруг оказывается, что помимо собственно обучения персонала силами привлеченных бизнес-тренеров, необходимо своими силами (а где, помимо всего прочего, найти на это время?!) менять устоявшиеся уже системы управления! Первая реакция со стороны менеджмента на этом этапе всегда: «Разве мы за этим вас приглашали?!» Следующая: «Ну ладно, давайте, расскажите нам, что это у нас не так устроено?!» (подразумевается: раз уж мы вам заплатили!). И теперь очень важно воспользоваться моментом и корректно представить руководству компании подготовленные предложения.

Высшее руководство обязательно должно быть «в союзниках» при проведении любых изменений. Причем уровень его вовлеченности должен быть совершенно очевиден для всех сотрудников компании. Проведение изменений не должно быть исключительно инициативой консультантов (внешних или внутренних), а тем более - формальной процедурой, подобной выпуску «руководящих и направляющих» приказов и распоряжений. Участие менеджмента в обсуждениях, рабочих сессиях, проектных группах должно быть обычной практикой, служащей ярким доказательством «серьезности» намерений и желания высшего менеджмента действительно что-то изменить в компании, а не оставить на уровне очередной корпоративной инициативы (быстро загорелось – быстро и погаснет!). В противном случае персонал, убедившись, что руководство только декларирует перемены, займет отрешенную позицию «хаты с краю» и реализации известного «философского» подхода «не чеши, не мочи, само отвалится».

«Практика пилотирования»: Итоги проведенных исследований

В нашем проекте для проведения интервьюирования с руководителями и сотрудниками отдела продаж был подготовлен вопросник, включающий в себя вопросы по основным элементам продаж. Основной целью данного опроса являлось определение уровня подготовки специалиста по продажам, проходящего интервью. Представленные вопросы давали возможность оценить владение респондентами навыками и наличие у них знаний, необходимых для достижения успеха в продажах.

Оценивались:

• Навыки продаж: техники продаж (в том числе теле-маркетинг); навыки поддержания отношений с клиентами; навыки качественного обслуживания; навыки поиска, развития и удержания клиента.
• Знание бизнеса: знание продуктов, конкурентов, территории; знание потребностей клиентов; знание клиентской базы и эффективных методов работы с ней; знание стратегии компании по продажам.
• Личное отношение к продажам: лояльность к бизнесу и менеджменту компании, принятие целей, взятие обязательств и следование им; осознание связи уровня личных продаж с личными целями: материальным благополучием, карьерой и т.д.; вера в качество и необходимость предлагаемого товара; физическое и эмоциональное ресурсное состояние.

Интервью включало в себя 157 вопросов: навыки продаж – 54 вопроса, знание бизнеса – 31 вопрос, личное отношение к продажам – 72 вопроса.

1. Навыки продаж

• Целеполагание (7)
• Достижение ресурсного состояния (5)
• Выбор подходящего способа первого контакта (4)
• Разработка плана работы с потенциальным клиентом (10)
• Тайм-менеджмент (6)
• Управление территорией (6)
• Управление контактами и возможностями (4)
• Планирование работы с возражениями (12)

2. Знание бизнеса

• Понимание продуктов и услуг организации (7)
• Знание отрасли (6)
• Знание конкурентов (8)
• Знание потребителя (10)

Часть 3. Личное отношение к продажам

• Образ предприятия (12)
• Лояльность к организации (15)
• Лояльность к менеджменту компании (31)
• Лояльность по отношению к команде (14)

Интервьюирование проводилось в рабочее время в течение одной недели, среднее время интервью с одним респондентом - 2,5 часа. В течение этой же недели проводилось наблюдение за действиями специалистов по продажам при работе в отделе, а также при их выезде к клиенту.

Наблюдение и оценка действий специалистов по продажам проводилось по той же шкале вопросов, что и проводимое перед наблюдением интервью и акцентировало внимание, прежде всего, на способность специалиста по продажам:

• реализовать модель встречи с точки зрения соблюдения установленных требований к работе с клиентом;
• проявить необходимые поведенческие навыки;
• свободно презентовать полную линейку продуктов компании;
• способность правильно работать с возражениями клиента;
• достигать запланированных объемов продаж в общем и по отдельным предлагаемым продуктам в частности.

В итоге у нас было сформировано целостное представление о том, как в компании организована и работает система продаж. Стало ясно, что компания тратила на организацию личных продаж денег больше, чем на рекламу и стимулирование сбыта вместе взятые. Таким образом, личные продажи являлись крайне важной и дорогостоящей составляющей маркетинга-микс, и их необходимо было планировать как основной элемент маркетинговой коммуникации предприятия. Однако система личных продаж в компании оказалась весьма далека от идеальной. Представим некоторые ее характеристики:

• Специалисты по продажам имели смутное представление о том, на каких товарах и группах потребителей им нужно было сконцентрироваться. Они крайне мало знали о деятельности конкурентов, не проводили презентации, редко разговаривали с клиентами, подразумевая потребительские выгоды, а не характеристики продукции, делали много звонков без четкой цели.
• Ни один из специалистов по продажам не знал даже приблизительно объема рынка <…> и доли предприятия на нем.
• Ни один из специалистов по продажам не знал доходности осуществляемых сделок.
• Единственным способом отслеживания конкурентов компании являлось сравнение цен на аналогичную продукцию.
• Ни один специалистов по продажам не смог определить процентную долю основных категорий потребителей в продуктовом портфеле компании.
• Учет клиентов велся в программе «1С» по выставленным счетам. Контакты с потенциальными клиентами фиксировались только в бумажном виде в индивидуальных рабочих тетрадях специалистов по продажам.
• План продаж ежемесячно устанавливался на отдел руководителем отдела продаж по 1) объему выручки и 2) проценту оплаченных счетов (косвенно). От общего плана на отдел устанавливался план для каждого специалиста по продажам на основе существующей клиентской базы и статистики по прошлым периодам. План включал в себя прозвон как уже существующих, так и потенциальных клиентов. Основной расчет при составлении плана предполагался на старых клиентов. Критерии формирования объемов продаж на месяц не были доведены до сведения специалистов по продажам.
• Для большинства специалистов по продажам мониторинг исполнения плана состоял из ежедневного контроля оплаченных счетов и анализа исполнения плана от двух до четырех раз за месяц. Как правило, ближе к 20-м числам проводился промежуточный анализ процента выполнения плана, в начале месяца – общее собрание по итогам прошлого месяца, на котором доводилась информация по индивидуальным и общим итогам продаж. Углубленный и подробный анализ проводился раз в квартал или при заметном снижении продаж.
• Основные источники информации и способы контакта с потенциальным клиентом: телефон/факс, эл.почта, справочники, пресса, выставки, Интернет как база данных о потенциальных клиентах, наружная реклама.
• Для реализации плана продаж большинство интервьюированных специалистов предпринимали следующие действия: обзвон старых клиентов, поиск потенциальных клиентов (справочники, Интернет), отправка коммерческих предложений и прайсов (факс, эл.почта), анализ клиентской базы, отслеживание оплаты задолженностей.
• В зависимости от стажа и опыта работы объем личной клиентской базы специалистов отдела составлял от 15-20 до 200 предприятий. Всего в клиентской базе компании было порядка <…> тыс.предприятий, еще столько же потенциальных. При этом производство на основных участках было задействовано только на 30-40%, что потенциально обеспечивало серьезные резервы для увеличения имеющейся доли рынка.
• Планирование и фиксирование контактов с клиентами большинством специалистов по продажам велось в «Рабочем журнале» вручную индивидуально каждым специалистом по продажам. Имеющаяся CRM-система не использовалась, что иногда приводило к дублированию контактов с потенциальным потребителем. Не существовало деления потребителей по продавцам (продуктового, географического или отраслевого).
• На момент проведения опроса участие в тендерах только недавно вошло в практику компании. В тот момент работа по тендерам только структурировалась. По имеющейся статистике компания могла рассчитывать примерно на 10% выигрышей в тендерах, в которых была заявлена участником. Большинство опрашивающих считали, что участие в тендерах имело положительное значение, так как участие предприятия в тендере повышало узнаваемость компании на рынке и ее рейтинг в глазах потенциальных потребителей. Однако победа в тендере практически на 100% означала реализацию продукции ниже ее себестоимости. Весь вопрос заключался – насколько компания «уходила в убыток», в одних случаях убыток был больше, в других – меньше. По мнению некоторых респондентов участи в таких тендерах вообще не имело смысла.
• Существовал еще один очень «тонкий» вопрос – вопрос откатов. Практически ни один крупный заказ без него не обходился. Кому, сколько, как и кто должен был бы передавать деньги, чтобы компания получила большой и выгодный заказ?
• По словам всех интервьюированных специалистов по продажам достижения в выполнении плана никак не отмечались. Крайней точкой зрения стала фраза одного из специалистов отдела продаж: «Никак не отмечаются. Если ты чего-то достиг, тебя может быть и поблагодарят, но тут же найдется что-то, в чем ты виноват и за что можно тебя поругать».
• Среднее количество попыток установления контакта с новым клиентом – 5 в день. По мнению большинства опрашиваемых максимальное количество звонков в день при полной занятости на поиск новых клиентов – 20-25. В действительности получалось, что специалисты по продажам совершали максимально до 10 звонков (остальное время занимали прозвон старых клиентов, отправка коммерческих предложений и прайсов, составление договора, выписывание и отправка счетов). Действия в основном проводились хаотично, под влиянием текущей ситуации, планирование работы с потенциальными клиентами велось по остаточному принципу, когда оставалось неиспользованное рабочее время.
• Исходя из реальных возможностей, большинство респондентов определили, что в месяц можно ввести в базу данных и отработать «первым заходом» порядка 100 новых клиентов.
• Из 100 потенциальных клиентов, с которыми состоялся первый контакт, примерно 50 – откажутся от сотрудничества, примерно 50 – попросят цены на какие-то виды продукции. Через два месяца можно ожидать 7-8 заявок, которые на следующий месяц будут оплачены на 20-30% (идеальная ситуация).
• Большинство специалистов по продажам не имели модели ведения переговоров с потенциальными клиентами, не управляли диалогом с клиентом, не имели готовых шаблонов работы с возражениями.
• и т.д.

Время, потребовавшееся на обработку полученной информации и составление отчета по итогам проведенного исследования (анкетирование плюс интервьюирование плюс наблюдение) составило еще одну неделю. Итоги анкетирования, интервьюирования, наблюдения и письменного свидетельствования были обобщены в «Заключении по проведенному аудиту системы продаж компании <…>».

Таким образом, спустя три недели после подписания договора, руководство компании получило пакет документов, содержащих подробную независимую оценку ситуации, сложившейся в системе продаж. Нам было совершенно очевидно, что определенный непрофессионализм некоторых специалистов по продажам был лишь надводной частью айсберга проблем, существующих в системе управления компании. Но впереди был очень сложный этап - предстояло отстоять эту точку зрения перед руководством компании. От того, как нам это удастся, зависел успех всего проекта.

«Учим мат.часть»: Проведение интервью, наблюдения и письменная оценка

Следующий шаг в подготовке программы обучения – проведение индивидуального интервью.

От анкетирования его отличает три основных момента: группа респондентов, форма опроса, состав вопросов.

1. Группа респондентов. Цель анкетирования - быстро выявить «основные болевые точки» внутри компании. Поэтому, формируя группу респондентов, участвующих в анкетировании, мы включаем в нее руководителей и сотрудников различных подразделений компании. В отличие от анкетирования, цель интервью – получить данные, позволяющие максимально подробно оценить причины существующей проблемы. Поэтому интервью проводится уже только с теми руководителями и сотрудниками, которые имеют к ней непосредственное отношение. В данном случае речь идет о продажах. Хотя сам подход не меняется и в случае, когда проводится оценка, например, системы финансового управления или производства.
   
2. Форма опроса. Анкетирование (конечно, в грубой форме, но на данном этапе более точный метод и не нужен) дает возможность провести количественный анализ информации, представленной респондентами. Интервьюирование же представляет материал исключительно в качественной форме, практически не переводимой в количественные данные. В очной форме респондентам задаются вопросы, на которые они представляют свои развернутые ответы. Обработка результатов опроса в этом случае гораздо более трудоемка, чем обработка анкет, но зато представляет существенно больше информации для размышления.
3. Состав вопросов. Вопросы для интервьюирования подбираются таким образом, чтобы ответы респондентов на них давали ли бы нам возможность рассмотреть причины исследуемой проблемы с различных точек зрения. Как правило, чтобы подобрать необходимые группы вопросов бывает вполне достаточно использовать некоторые простые инструменты определения и решения проблем из системы менеджмента качества, например диаграмму Исикавы («рыбий скелет») или анализ «Семь почему?». Количество вопросов не устанавливается жестко, но, с одной стороны, не должно превышать лимита 3-х часов на одно интервью, а с другой – давать возможность получить полное и целостное мнение респондента по представленным вопросам. Методы проведения интервью представляются в любой системе внутреннего аудита, и мы не будем останавливаться на них подробнее.

Кстати, стоит отметить, что если на предприятии действует Служба внутреннего аудита (может быть СМК-шного, может быть – финансового, может быть – управления рисками и т.д.), то участие руководителей и сотрудников этой службы желательно не только на этапе проведения анкетирования, но и на этапе интервьюирования, не смотря на то, что они не входят в состав подразделения, в рамках которого проводится анализ проблемы. Когда внутренний аудит на предприятии работает неформально, то «незамыленный» и более-менее независимый взгляд аудиторов помогает быстрее и четче увидеть истоки анализируемой проблемы.

Одновременно с интервью проводятся еще два этапа оценки – наблюдение и представление письменного свидетельствования. Наблюдение проводят консультанты, подробно описывая действия продавцов в «боевых условиях» и оценивая их модели поведения, предпринимаемые ими действия.

Таким образом, в итоге на руках у нас оказывается два документа – 1) ответы сотрудников на предложенные им вопросы в форме интервью, и 2) оценка реальных действий этих же сотрудников в проведении каждодневных профессиональных действий по той же шкале вопросов, сделанная консультантами.

Но и этого не достаточно. Ко всему прочему мы еще руководителя отдела просили подготовить на каждого сотрудника характеристику, содержащую описание его сильных и слабых сторон, а также основных моделей его поведения. Зачем нам это нужно? Давайте вспомним третий уровень модели Киркпатрика:

• Уровень 3 – Поведение (Behavior): Изменение поведения обучающихся в ежедневных рабочих действиях, произошедшее в результате обучения, иначе говоря, перенесение результатов обучения в их ежедневную трудовую деятельность.

Мы не сможем понять, насколько сильно изменилось поведение сотрудников в желаемую сторону, если вначале обучения не будем иметь «на руках» описание «начального состояния». А вот в какую сторону менять поведение, каких знаний и навыков не хватает тем, кого мы собираемся обучать, как раз и поможет определить подробное интервьюирование и наблюдение.